McClelland’ın İhtiyaçlar ve Motivasyon Teorisi ve üniversiteler için önemi

Genellikle iletişimin bireyler arasında gerçekleştiği düşünülür ama kurumlar ve toplumlar arasında da iletişim kurulur. Dolayısıyla hem psikoloji teorileri hem de sosyoloji teorileri iletişim alanında incelenir ve tartışılır. Bu teoriyi de bu anlamda çalışmalarımızda konu ederiz. 

Amerikalı bir psikolog olan David McClelland, 1960'larda ihtiyaçlar teorisini geliştirdi. Bu teori, “Üç İhtiyaç Teorisi”, “Edinilmiş İhtiyaçlar Teorisi” veya “Öğrenilmiş İhtiyaçlar Teorisi” olarak da adlandırılmaktadır. Motivasyonu açıklayan bu teori, başarı, güç ve aidiyet olmak üzere üç belirli unsura odaklanır. Teori, bu ihtiyaçların ne olduğunu ve özellikle endüstriyel bir ortamda davranışlarımızı nasıl etkileyebileceğini açıklar. Ama ben bunu endüstriyel bir ortama bağlı kalmadan üniversite ortamlarında akademisyenlerin davranışlarını nasıl etkileyebileceğini açıklayacağım. 

McClelland’a göre bu ihtiyaçlar, bireyin hayat deneyimleriyle şekillenir ve zamanla gelişir. Herkes, yaş, cinsiyet, kültür veya servet fark etmeksizin bu üç ihtiyaca sahiptir. Bireyin performansı ve motivasyonu bu ihtiyaçlardan etkilenir.

Abraham Maslow, 1940'larda ihtiyaçlar teorisini geliştirmiş ve ihtiyaçları önem sırasına göre bir hiyerarşi içinde sınıflandırmıştı. David McClelland da Maslow'dan ilham aldı ve bu konuda yaptığı çalışmaları 1961'de "Başaran Toplum" adlı kitabında yayımladı.

McClelland’ın teorisi, Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisinin bir uzantısı olarak düşünülebilir. Maslow’un teorisine göre temel ihtiyaçlar (fizyolojik ve güvenlik) karşılanmadan daha yüksek seviyelerdeki ihtiyaçlara geçilemez. McClelland’ın teorisi ise aksine ihtiyaçların kolektif olarak karşılanabileceği fikrine dayanır. Burada bir hiyerarşi söz konusu değildir; bir ihtiyacın tatmini, önceki bir ihtiyaca bağlı değildir.

McClelland, üç temel ihtiyaçtan bahseder ve bu ihtiyaçların deneyimlerimizden öğrenildiğini ifade eder. Bu ihtiyaçlar, farklı insanlarda farklı özelliklere yol açar. Her bireyde bu ihtiyaçlardan biri baskın olur ve bu ihtiyaç, kişinin davranışlarını motive edip yönlendirir.

Peki bu üç ihtiyaç nelerdir?  

İlki başarı ihtiyacıdır. Başarı ihtiyacı, kariyer alanında veya ilgi duyulan bir alanda bir şeyler başarma ihtiyacını ifade eder. Bu ihtiyaç, insanları çalışmaya motive eder ve zorluklarla başa çıkmalarına yardımcı olur. Başarı ihtiyacı yüksek olan akademisyenler, genellikle yüksek performans gösterme, akademik alanda fark edilme ve kendi alanlarında saygınlık kazanma hedefindedir. Bu ihtiyacın pozitif etkilerini şöyle sıralayabiliriz:

Araştırma ve Yayın Çalışmalarında Yoğunlaşma: Başarı güdüsüne sahip akademisyenler, kendi alanlarında etkili araştırmalar yaparak saygın dergilerde makale yayınlamak, konferanslarda sunum yapmak ve bilimsel projelerde yer almak için çaba gösterirler. Bu akademisyenler için, yayınları ve atıf sayıları kariyerlerinin başarısını simgeler. Kendi alanlarında bir “otör” olma arzusu taşırlar ve yeni bir şeyler üretmekten keyif alırlar.

Kendine Meydan Okuma ve Risk Alma: Başarı odaklı akademisyenler, kendi potansiyellerini keşfetmek ve sınırlarını zorlamak ister. Zorlayıcı projelerden kaçmazlar ve akademik dünyada dikkat çekecek çalışmalara imza atmak isterler. Örneğin, çokça vakit alan veya karmaşık teorik çalışmalar yapsalar bile bunu başarmaktan haz alırlar.

Hedef Odaklı Çalışma: Bu tür akademisyenler, kariyer basamaklarında hızla yükselmeyi ve örneğin profesörlük gibi unvanlar almayı hedefler. Bunun için başarılı öğrenci yetiştirmek, kaliteli dersler vermek ve danışmanlık yaptığı tezlerden verim almak gibi hedeflerle çalışırlar. Kendilerini değerlendirme ve sürekli olarak geliştirme eğilimindedirler.

İkinci ihtiyaç türü güç ihtiyacıdır. Güç ihtiyacı, başka bir kişiyi kontrol etme, kararlarını etkileme ve liderlik etme ihtiyacını ifade eder. Bu ihtiyaca sahip olan kişiler, itibarlarını ve saygınlıklarını yüksek tutma arzusuna sahiptirler ve başkalarının fikir ve görüşlerine katılmalarını beklerler. Başkaları üzerinde otorite sahibi olmayı isterler. Bu ihtiyacı olan kişiler, güçlü liderler olabilecekleri için liderlik rolleri için uygundurlar. Rekabetten keyif alırlar ve kaybetmekten hoşlanmazlar. Statüye ve popüler olmaya değer verirler ve kazanmaktan hoşlanırlar. Disiplinli bireyler olma eğilimindedirler ve karşılarındaki kişilerden de aynı tutumu beklerler. Bu kişiler, daha fazla güç veya ün kazanmak için risk almaya isteklidirler. Bu kategoride iki tür insan vardır: kişisel veya kurumsal güç güdüleyicileri. 

Kişisel güç güdüsüne sahip bireyler, McClelland’ın teorisine göre, başkaları üzerinde daha çok kendi bireysel isteklerini ve hedeflerini gerçekleştirmek amacıyla etkili olmaya çalışır. Bu güdü, onların itibarını artırma, statü kazanma ve kişisel otoritelerini güçlendirme arzusunu içerir. Üniversite ortamında, kişisel güç güdüsüne sahip bireyler kendi başarılarına, görünürlüğüne ve etki alanlarına odaklanır. Bu kişilerin davranışları ve hedefleri, kurumun genel yararından ziyade kendi bireysel çıkarları veya ihtiyaçları doğrultusunda şekillenir. Kişisel güç güdüsüne sahip kişiler, üniversitede kendilerini öne çıkarma eğilimindedir. 

Bu kişiler, kişisel başarıya odaklı çalışmalar yaparak akademik üretkenliklerini artırarak saygınlıklarını yükseltmeye çalışır. Sıklıkla kendi çalışmaları ve başarılarıyla tanınmak isterler, bu yüzden yoğun bir şekilde araştırma yapar, makale yayınlar ve konferanslara katılırlar. Kendi projelerini, diğerleriyle iş birliğinden ziyade bireysel bir gösterge olarak ele alabilirler. Örneğin, tek yazarlı çalışmalar yapmaya veya önemli araştırma projelerinin yalnızca kendilerine mal edilmesine eğilim gösterebilirler.

Kişisel güç güdüsüne sahip bireyler, üniversitedeki diğer akademisyenlerle rekabet halinde olabilir. Üniversite içinde veya akademik dünyada yüksek bir statü elde etmek için tanınan projelere veya pozisyonlara talip olurlar. Örneğin, akademik unvanlarda yükselmek, önemli komitelerde yer almak veya saygın ödüller kazanmak onlar için ön plandadır. Bu tür kişiler, başkalarını geçmeye çalışır ve kendilerini daha görünür kılacak pozisyonlar için mücadele ederler.

Bu tür bireyler, yaptıkları işleri ve katkılarını ön plana çıkarmak için etkili bir iletişim kullanırlar. Çalışmalarını başkalarına tanıtmak için her fırsatı değerlendirir, kendilerini öven sunumlar veya makaleler yayınlarlar. Yaptıkları işler hakkında sık sık bahseder, kendi başarılarını öne çıkaracak şekilde konuşmalar yaparlar. Kişisel güç güdüsüne sahip bireyler, örneğin seminerlerde veya toplantılarda çok konuşabilir, görüşlerini sürekli savunur ve başkalarının katkılarının üzerini örtme eğilimi gösterebilirler.

Kişisel güç güdüsüne sahip kişiler, üniversitede karar mekanizmalarına etkide bulunmak için çaba gösterebilirler. Bu, komitelerde yer almak, yönetim toplantılarında aktif rol oynamak veya diğer öğretim üyeleri üzerinde bireysel bir otorite kurmaya çalışmak şeklinde olabilir. Amaçları, bu tür pozisyonlar aracılığıyla başkalarını kendi görüşleri doğrultusunda yönlendirmek ve kendi bakış açılarını öncelikli hale getirmektir. Çoğunlukla bireysel çıkarlarını gözetir ve üniversite içinde kendilerine sadık bir çevre oluşturmaya çalışırlar.

Kişisel güç güdüsüne sahip bireyler, genellikle başkalarının başarılarını gölgede bırakma eğilimindedir. Bir projede başkalarıyla çalışıyorsa, kendi katkısını daha çok vurgulayabilir ve ekip çalışmasının bir parçası olarak değil, lideri olarak görünmeye çalışabilir. Başkalarının katkılarını küçümseyebilir veya yalnızca kendi çabalarını ön plana çıkaracak şekilde projeleri ele alabilir.

Kişisel güç güdüsüne sahip bireylerin çevrelerine davranış biçimleri, kurumsal güç güdüsüne sahip bireylerden oldukça farklıdır.

Üniversite ortamında kişisel güç güdüsüne sahip bireyler, daha çok bireysel başarılarına odaklanır ve kendilerini görünür kılacak, başkaları üzerinde etki sahibi olacak pozisyonları kovalarlar. Bu kişilerin eylemleri, üniversitenin genel yararından çok, kendi bireysel hırslarını tatmin etmeye yöneliktir ve çevrelerinde rekabetçi, baskıcı bir ortam oluşturma riskini taşır. Kontrolcü ve baskıcı olabilirler. Diğer akademisyenler veya öğrenciler üzerinde daha baskın bir tutum sergileyebilir, başkalarının fikirlerine kendi doğrularıyla yaklaşabilirler. Manipülatif davranışlar sergileyebilirler. Başkalarını, kendi çıkarlarına hizmet edecek şekilde yönlendirmeye çalışabilirler. Örneğin, bir projede başkalarına fazla sorumluluk verip, başarı elde edilince kendilerini ön plana çıkarabilirler. Rekabetçi ve eleştirel olabilirler. Genellikle diğer akademisyenlerle kıyaslama yapar, rekabetçi bir atmosfer yaratabilirler. Kendi pozisyonlarını güçlendirmek adına başkalarının eksikliklerini eleştirme eğiliminde olabilirler. Takdir ve beğeni arayışı içindedirler. Yaptıkları işler için sürekli takdir bekler ve başkalarının kendilerini fark etmesini isterler. Başarılarından sıkça bahseder ve çevrelerinden olumlu geri bildirim almaya çalışırlar.

Öte yandan, Kurumsal güç güdüsüne sahip akademisyenler, bölüm başkanlığı, dekanlık gibi pozisyonlarda bulunarak veya üniversite içi komitelerde görev alarak diğer akademik ve idari personeli yönlendirmek isterler. Onların amacı sadece kişisel bir iktidar kurmak değil, üniversitenin misyonuna uygun hedefler doğrultusunda kurumun etki alanını genişletmek ve ilerlemesini sağlamaktır. Örneğin, bir bölüm başkanı, yalnızca kendi başarısını değil, bölümün genel başarısını artırmaya yönelik stratejiler geliştirir. Akademik performansı teşvik eden politikalar oluşturur, öğrencilere veya öğretim üyelerine rehberlik eder ve akademik başarıyı destekleyen kaynakları sağlamak için çalışır.

Kurumsal güç güdüsüne sahip bir akademisyen, ekip çalışmasına değer verir ve diğer öğretim üyelerini veya öğrencileri ortak hedeflere yönlendirmek için çalışır. Bu kişiler genellikle başkalarının da kendileri kadar başarılı olmasını isterler ve üniversitenin vizyonuna hizmet eden projeleri destekler. Mesela, bir araştırma ekibinin lideri olarak, ekip üyelerinin motivasyonunu artırarak onları daha verimli çalışmaya teşvik eder. Bu tür kişiler, bireylerin başarılarını ödüllendirirken, herkesin katkısının önemli olduğunu vurgular.

Kurumsal güç güdüsüne sahip bireyler, üniversitenin itibarını artırmak amacıyla diğer kurumlarla bağlantılar kurmak ve iş birlikleri geliştirmek konusunda isteklidirler. Üniversitenin dış ilişkilerini geliştirmek için çaba gösterirler ve bu tür ilişkilerin üniversiteye hem kaynak sağlama hem de prestij kazanma açısından katkı yapacağını düşünürler. Bu kişiler, örneğin üniversite-sanayi iş birliğini artırmak için şirketlerle, diğer üniversitelerle veya topluluk kuruluşlarıyla ortak projeler geliştirir. Çevrelerine yaklaşırken saygılı, ancak kararlı ve ikna edicidirler; onları üniversitenin amaçlarına hizmet eden projelere katılmaları için motive ederler.

Güç ihtiyacı, aynı zamanda genç akademisyenleri veya öğrencileri yetiştirmek, onların potansiyellerini ortaya çıkarmak isteğini de beraberinde getirir. Kurumsal güç güdüsüne sahip bir akademisyen, genç öğretim üyelerine veya öğrencilere rehberlik ederek onların akademik ve profesyonel gelişimlerini destekler. Mentorluk, yalnızca bireylerin gelişimi değil, aynı zamanda üniversitenin uzun vadede başarılı olmasını sağlamak için yapılan bir yatırımdır. Bu tür bireyler, mentorluk yaptığı kişilere karşı samimi, destekleyici ve yönlendirici bir tavır sergilerler. Çevrelerinde güven ve saygı uyandırarak, diğerlerini cesaretlendirir ve motive ederler.

Kurumsal güç güdüsüne sahip kişiler, çevrelerindeki insanlara yönlendirici ve destekleyici bir tavırla yaklaşır. Başkalarının kendilerini ifade etmesine ve fikirlerini paylaşmasına olanak tanırlar ancak aynı zamanda kurumun veya grubun hedeflerine uygun olarak belirli sınırlar çizerler. Çevresindekilere güven aşılar ve onların daha büyük bir amaca hizmet ettiklerini hissettirirler. Pozitif bir etkileşim ortamı yaratmaya çalışırlar; insanlar onların liderliği altında çalışırken kendilerini güvende ve değerli hissederler. Saygılı ama kararlı bir iletişim dili kullanırlar; başkalarını üniversitenin hedefleri doğrultusunda harekete geçmeye ikna ederler. Eleştiriye açık ve yapıcıdırlar; diğerlerinin görüşlerini dinler ve gerekirse kendi pozisyonlarını yeniden değerlendirirler. Üniversite ortamında kurumsal güç güdüsüne sahip kişiler, kurumun kolektif hedefleri doğrultusunda birleştirici, yönlendirici ve destekleyici bir rol üstlenir. Bu tür güdüye sahip bireylerin asıl hedefi, üniversitenin gelişimine katkı sağlamak ve uzun vadede üniversiteyi daha başarılı, itibarlı bir kurum haline getirmektir.

İkinci ihtiyaç türü aidiyet ihtiyacıdır. Aidiyet ihtiyacı, bireylerin bir gruba dahil olma, kabul görme ve yakın ilişkilere sahip olma arzusunu ifade eder. Üniversite ortamında aidiyet ihtiyacı, özellikle ekip çalışması, iş birliği ve kuruma bağlılık açısından kritik bir rol oynar. Akademisyenler, genellikle bağımsız çalışan bireyler olsalar da, aidiyet ihtiyacını gidermek için meslektaşlarıyla olumlu ilişkiler kurmak, bölüme veya üniversiteye bağlanmak isterler. Bu ihtiyaç, onların iş yapma biçimlerine farklı şekillerde yansır. Aidiyet güdüsüne sahip akademisyenler, diğer meslektaşlarıyla iş birliği yapmayı, ortak projeler üretmeyi tercih ederler. Bu akademisyenler, yalnız çalışmaktan çok takım çalışmasına yatkındır ve birlikte çalışma sonucunda elde edilen başarıdan tatmin duyarlar. Mesela, farklı disiplinlerden akademisyenlerle bir araya gelerek interdisipliner projeler yaparlar. Bu akademisyenler, üniversitedeki sosyal ve akademik etkinliklere katılmayı severler. Bölüm toplantılarında, seminerlerde veya üniversite etkinliklerinde aktif rol oynarlar ve iş dışında da meslektaşlarıyla bağ kurmaktan hoşlanırlar. Aidiyet ihtiyacı güçlü akademisyenler, kurum kültürünün ve aidiyetin pekişmesine katkı sağlar. Aidiyet ihtiyacı yüksek akademisyenler, öğrencilere ve genç akademisyenlere rehberlik ederek üniversitenin kültürünü devam ettirmek isterler. Bu kişiler, üniversiteye yeni katılan bireylerin uyum sürecinde onlara destek olur ve onların sosyal açıdan da kuruma bağlılık hissetmelerini sağlamaya çalışır.

Peki bütün bunlar ne için önemlidir? Üniversite yönetiminin “hangi ihtiyaca hangi rol uygundur?” sorusunu cevaplayabilmesi için bu teorinin söylediklerini göz önüne alması üniversitenin potansiyelini gerçekleştirebilmesi açısından önemlidir. Çünkü artık görülmektedir ki salt performansa yönelik olarak akademisyen seçimleri, atamaları ve yükseltmeleri yapmak bir çözüm olmamaktadır. Kriterleri zorlaştırmak ise akademisyenler arasında başka problemlere sebep olmaktadır. 

Tüm çalışanların farklı ihtiyaçları vardır. Bazı çalışanlar daha yüksek bir aidiyet ihtiyacına, bazıları ise daha yüksek bir güç veya başarı ihtiyacına sahiptir. Bu teori, çalışanlara hedef belirleme, talimat verme, geri bildirim sağlama ve ödüller sunma konusunda fikir vermektedir. Her ne kadar, bireylerin nasıl motive olduğunu tüm yönleriyle açıklamasa da akademisyenlere ve onların yöneticilerine nasıl bir ortamda çalışmayı istedikleri konusunda bir fikir verir.